在“独立立法权”的支持下，深圳正走在低速无人驾驶车辆规模化商用的最前沿。如果不出意外，从2022年1月1日起，非载人的低速无人驾驶车辆将可在深圳全市开放道路的慢车道上合法运营。
据称，在过去几年，深圳一直在“超常规建设”慢行车道，这是低速无人车率先在深圳规模化落地的一个基础。
即将于8月底正式发布、并于2022年1月1日起实施的《深圳经济特区智能网联汽车管理条例》中已经明确，无人驾驶车辆可在经主管部门批准后可在“不配备驾驶人”的情况下上路，并且，驾驶责任将无人驾驶由系统来承担。此外，针对低速无人小车等被相关准入标准漏掉的产品，条例还允许通过专家评审，为其建立豁免机制。
8月24日，为了推进低速无人驾驶车辆在有条件地区的快速部署和应用推广，深圳市智能交通行业协会联合美团、京东、于万智驾等低速无人驾驶公司开会商讨《低速无人车城市商业运营安全管理规范》等标准的编制工作。
“深圳这次编制的《标准》，并不是一个单一标准，而是一个成体系的整套标准，大标准里面还有很多小标准。”深圳市智能交通⾏业协会会⻓ 杨⾦才补充道：“此标准，将成为低速无人车商业化的先河。”
接下来，《标准》编制团体放将和各公司、使用单位及城管局、环卫处等政府管理部门进行协商。甚至，编制团体还会联合深圳市政协委员做出相关提案。在标准出台后，无人驾驶公司跟深圳各区谈无人小车落地的难度将大大降低。
参与标准指定的，不仅有阿里达摩院、美团和京东这样的巨头、多家无人驾驶初创公司，还有太平洋和众城两家保险公司，可见，这绝不是针对小批量测试，而是直奔规模化运营而来。
这次参与标准制定的公司中，涉足无人环卫业务的至少有3家，而聚焦于环卫赛道的仅于万智驾和仙途智能两家；其中，仙途智能是技术方案供应商，而于万智驾是唯一的一家无人驾驶环卫运营商。
没有参与标准制定的酷哇，商业模式跟于万一样，也是无人环卫运营商，不过，运营区域比较小；而于万则在今年上半年通过子公司旭辉拿下了新疆阿克苏全市的环卫运营项目（1000万平方米、60万人口清扫、绿化及公厕的环卫一体化），虽然主要是传统环卫的作业方式，但这个项目，对其了解场景、积累数据及无人驾驶运营能力有非常大的帮助。
综上所述，在参与行业标准制定的公司中，于万是唯一一个有无人环卫车产品技术能力+全市环卫运营经验的公司。
广东省智能网联汽车与智能交通应用专业委员会秘书长陈锐辉在提到于万智驾时说：“于万在新疆阿克苏环卫清扫车的示范落地，已经得到当地政府的认可，他们的发展潜力，跟我们对商业落地的需求相匹配。”
可以说，选择于万做为无人环卫车标准的主要起草单位, 也代表协会对无人环卫车实际落地运营市政环卫服务的方向明确。
搞得定重资产
目前，环卫赛道的无人驾驶公司，商业模式主要有两种：轻资产，卖技术方案给传统环卫公司，代表公司有仙途、高仙；重资产，亲自做无人驾驶环卫运营，代表公司有酷哇和于万。
当然，商业模式也不是一成不变的。比如，在需要跟传统环卫公司合作拿项目时，于万的身份便是技术方案供应商。
当然，不过，无论其商业模式是什么，最终的客户只有一个：地方政府。那么，作为最终买单者的地方政府，更喜欢跟哪种类型的公司打交道呢？
《九章智驾》在采访中了解到，当前，政府的环卫部门的招标时，大多要求竞标方有能力提供环卫一体化服务，必须要管理人和车；并且，在短期内，这一运营模式不会发生太大变化。显然，在竞标时，与轻资产模式的无人驾驶公司相比，重资产模式的公司更有机会胜出。
此外，京东物流的案例也已经证明，重资产更容易成为竞争壁垒，一旦做成了，别人很难赶超。
可既然如此，为什么还有很多公司选择走轻资产模式呢？ 于万智驾CEO萧伊婷说：重资产模式虽然好，但壁垒也很高——需要CEO有很强的现金流掌控能力，否则，风险就很大。
据萧伊婷介绍，她之前做过八年运营工作，也是重资产的现金回收模式。“对现金流、投入及回款速度的掌控、精细化的运营成本核算等，就是我的日常工作。”
萧伊婷说，她在以前的创业历程中培养出来的一个习惯是，会把所有的运营管理流程化，“我们在系统中建立了大量的管理规则，这种把运营知识以信息化系统落实到所有项目的能力，是我们团队的专长”。
奇葩打法：涉足传统环卫业务
有一段时间，萧伊婷说自己“研究场景入迷”，每天满脑子都在思考环卫场景，当时，笔者开玩笑称：“你的名片上应该印个‘于万智驾 首席环卫工’。”
由于CEO“研究场景入迷”，于万智驾有个在外人看来很奇葩的做法：投入很多资源去做传统环卫运营。
比如，在新疆阿克苏的项目，采用的就是传统的作业方式。当前，于万子公司雇佣的环卫工就有将近1000人。
这跟矿山无人驾驶赛道的易控智驾投入资源做传统运输业务如出一辙。
无人驾驶公司做传统环卫业务的价值主要有：
快速了解应用场景。据萧伊婷透露，他们的在某个路段的算法，就是参照环卫工人偷懒的方式来写的。
快速积累商务资源。在无人驾驶还不成熟的情况下，地方政府并不敢贸然把整个区域的环卫项目都交给无人驾驶公司，但如果无人驾驶公司跟传统环卫公司合作竞标，自己只分包某一个标段做无人环卫运营，或是像于万本身就具有市政环卫一体化运营能力的公司, 得标就顺利得多。
训练团队的运营能力。在非技术部分，无人环卫运营其实跟传统环卫运营是相通的，因此，如今做传统环卫业务积累的运营能力，日后可直接复制到无人环卫运营业务中。
萧伊婷说，在将传统业务跟无人驾驶业务打通的过程中，她扮演着“翻译官”的据说色。“我要把传统环卫运营的作法，传达给技术团队，并引导他们提出智能化的新作法。”
为实现这一目标，萧伊婷会定期开内部课，把传统环卫运营各流程的完整细节讲一遍给技术团队听，过程中让技术团队自由提出，在哪几个点上，可以做智能化的改善，课后让项目经理去纪录、跟进、执行。“这是一个反覆进行, 反覆优化的流程。”
对于万来说，做传统环卫业务还有一个意外的收获：可以取得稳定的现金流。凭着这些现金流，他们在向银行借款或跟其他合作伙伴签约的时候就容易多了。
To VC & To甲方
“只要研发稍微收缩一点，我就可以靠传统业务活下来。”萧伊婷说，因为有传统业务带来的现金流作为支撑，于万并不过于依赖融资。
萧伊婷认为，无人驾驶公司如果基于融资，商业模式往往上就会To VC，而这会导致其不少动作都变形。比如，为了在融资时获得一个比较好的估值，就得快速扩大车队规模，但在技术还不成熟的阶段，铺的车越多，风险就越大。
另一方面，如果融资太容易，大钱来得太快，也可能导致团队做业务的时候不注重“精耕细作”，比如，只是追求快速“铺车”, 而不重视成本和利润——尽管短期内不挣钱并不是多严重的事情，但如果团队在粗放经营的过程中养成从来不关注成本和利润的坏习惯，以后就会很麻烦。
萧伊婷说，于万运营团队对利润抠得很细，会精确到100元以内。而“铺车”的前提，是能实现“1替7”的目标，即每一辆车代替7个环卫工人。这并不是“说说而已”，而是有制度来保障的。
于万虽然是运营商，自己内部就形成了业务闭环，但研发和运营其实是两个独立的子公司，即运营子公司向研发子公司买车的钱，是要独立核算的，因此，如果研发部门提供无人车如果达不到“1替7”的水平，运营部门是不会买的。在最糟糕的情况下，运营可能会选用别的公司的车辆。
这种来自“内部甲方”压力，会逼着研发公司把产品做到最好、成本降到最低。
此外，车辆要不要卖给其他公司，各家的做法也不一致。
对外销售，会有客户帮着自己纠错，有利于技术的快速进步，但很多公司并不敢这么做，因为担心车经常坏如果会影响公司名声。而于万的做法则是，直接把车卖给以最挑剔、对成本要求最严苛的某环卫行业头部公司，直面最残酷的挑战。比如，BOM成本被该公司一直从十万压到几万。
几年的训练下来，to VC、手上有大把钱可以“随便花”的团队与to 甲方、精打细算的团队相比，哪个的成功率更高呢？
表面上看，这种稳健经营的公司，在估值上往往拼不过那些to VC的公司，但萧伊婷说：“从历史上看，像我们这种关注基本生存、稳健经营的企业，存活率并没有比那些激进的公司低，甚至还可能更高。”
商务能力强=技术能力不行？
在无人环卫赛道，于万的成立时间比其他几家公司要晚2-3年，但在拿政府的环卫项目方面，于万却比同行都快许多，也正因为如此，有不少没有实地调研过的投资机构都认为，“于万的强项是商务能力，技术不行”。
说起这个，萧伊婷有点委屈：“实际上，也有别家无人驾驶环卫公司买了我们的车啊。凭啥我们商务能力强，就代表‘技术能力不行’？”笔者开玩笑说：“这就像很多人凭刻板印象认为‘体育好的人，学习成绩一定不怎么样’‘长得漂亮的女生，脑子一定不怎么样’。”
“因为你商务能力强，所以你技术能力不行”，笔者不太明白，这种逻辑体系是怎么建立起来的？
他们或许忘记了，还有华为这种商务能力和技术能力都超级强的公司存在呢。还有，矿山无人驾驶赛道中，易控智驾的成立时间比较晚，并且CEO也是非技术出身，起初，很多投资人都是凭直觉说“易控的技术不行”，结果，只要亲自去矿山体验过、比较过，就会发现，自己原先是低估易控的技术了。
言归正传，萧伊婷说：“技术能力如何，并不取决于我们的商务能力怎样，而是取决于团队构成。我们每个模块的技术负责人的薪水明显高于同行，当然，工资不是乱开的，一分钱一分货吧。”
《九章智驾》追问：“我们有机会的时候做一个各无人环卫公司技术骨干对比？”萧伊婷说：“这个对比太敏感了，会得罪太多人。不过，如果有机构真有兴趣了解各家的技术水平的话，可以自己去认真对比一下各家的技术团队，这个，我们还是非常有信心的。”
“只要公司喂的是肉，团队自然就会是狼”
除“因为你商务能力强，所以你技术能力不行”这种脆弱的逻辑外，还有许多人质疑于万“技术不行”的理由是：你成立时间晚啊。看起来，“成立时间晚”有可能导致“技术能力不行”，但其实，这两者之间并不存在必然因果关系。
很多人没有做过企业，不明白企业运作的逻辑，看问题容易被一些表面现象所迷惑；而有过创业经历，或者在考察企业方面经验丰富的人，则更注重于从“第一性”原理看问题——在评价一个公司的潜力的时候，企业文化，应该被排在最高优先级。
关于企业文化的价值，一个简单粗暴的例子是，有不少人相信华为“无论干啥都能成”，这仅仅是因为迷信华为的技术吗？不，相信华为的企业文化，才是更关键的原因。更确切地说，华为技术牛逼的最根本原因，也是企业文化牛逼（吸引人才、用好人才、留住人才）。
对无人驾驶初创公司来说，这个法则同样适用。
一个公司如果企业文化不好，哪怕技术底子很强，人才也会不断流失，一直在“给他人做嫁衣裳”；而企业文化足够牛逼的话，则哪怕成立时间很晚，也可以持续吸引并留住技术牛人，并“诱惑”技术牛人自发地“勾引”更多技术牛人加盟，从而快速补齐短板，实现对先发者们的追赶乃至赶超。
后者，正是于万在过去一年多走过的路。
在跟萧伊婷接触的过程中，笔者最感兴趣的，是她打造处理的企业文化。
8月10日，萧伊婷在微信朋友圈发了一则“招聘正能量伙伴”的广告，JD是这样写的：
1 相信大部份的人都是好人, 所以很乐意去沟通, 合作, 请求帮助
2 相信每件事都是好事, 即使暂时看起来不好, 但既然发生在我的生命里了, 最终一定会给我带来好的结果
3 努力的事就算中间遇到一点阻碍, 也觉得最终一定会没问题的, 虽然不知道为什么, 但就是这样相信著, 而且通常都会成真
4 常常被人说运气好, 自己也就这么相信了
5 想事情很简单, 说话很简单, 因为脑袋里没有什么小剧场, 全力以赴把事做到最好就是了
6 经常为发生在自己身上的一切好事感谢宇宙(或是感谢团队, 感谢甲方, 感谢供应商...)
7 身体健康, 充满活力, 因为工作量很大
是不是很特别？后来在跟笔者聊起此事时，萧伊婷说：“我写完后还给发给运营团队主管看了一下，‘这个形容我们团队像不像’，他说‘太像了，完全是这样’。”
笔者告诉萧伊婷：“我们帮忙转发这条招聘广告后，有很多人很喜欢，但也有不少人说觉得是‘画饼’。”对此，萧伊婷的回应是：“哪来的饼啊？我并没有保证你会拿多少钱，没说过‘5年后上市’这种话啊。”
实际上，笔者7月份为《九章智驾》写的招聘文案，在很大程度上也是此种类型；与“我们能挣多少钱”相比，这种要求，更容易找到“愿景驱动型”的人。
6月底，笔者曾问萧伊婷：于万的在组织文化上有哪些特点？
当时，萧伊婷的回答是：
“我们不太强调狼性文化，我觉得，只要公司喂的是肉，团队自然就会是狼，喂的是草，团队就只能是羊。这个并不需要特别的强调，但要喂得起肉，这就是大家需要一起努力达成的目标。
“我们很清楚，工时和产出不一定成正比，但过了几年再看，表现最优秀的员工，一定是工时最长的那些人，这个定律在我十几年的创业历程中，几乎没有例外。因为你投入的心力越多，工作表现就会越好，这点是绝对的。
“我们相信，付出不亚于任何人的努力，才能得到成功，但我们也重视员工的自由，所以产生了这样一个管理制度，让团队可以自主地决定什么时候工作，或者多么勤奋的工作。
“我们的打卡时间是每周五天，每天8小时，很多团队成员会加班，但这些是自愿的，不是有一个制度把你压在座位上加班。”
萧伊婷还对于万的HR说：
“员工把宝贵的时间投资在公司，我们就要关注他在公司的这段时间，他的各方面能力得到了什么样的提升，他的职务和薪资水平得到了什么样的提升。
“尤其是薪资水平，与他在于万能得到多少年薪提升相比，我更关注的是，透过个人能力的成长，他到任何地方都能得到这样的薪资水平提升。
“我觉得公司是大家在人生旅程中或短暂或长期的合作，都珍惜这个缘份。员工成就公司更多，他在公司的这段期间，让公司成长了，公司也应该让他成长。”
CEO如此对待人才，怎么可能吸引不到人才呢？
对人才的态度如何、企业文化如何，在很大程度上，取决于CEO的格局。笔者通过过去一年半以来的多以来次接触发现，萧伊婷在这方面跟易控智驾CEO沃森非常像。
十几年前，萧伊婷在做游戏时跟沃森是直接竞争对手（在细分领域里，俩人的公司分别是行业第一和第二），但又惺惺相惜，多年来都是关系非常好的朋友。沃森曾经在微信朋友圈说，萧伊婷是他“十几年来的偶像”。
前段时间，有跟于万和易控都接触过的投资机构大佬在跟笔者交流时也说：“于万CEO萧伊婷跟沃森挺像的。”
我们在前面说过，在矿山赛道，易控智驾成立时间比同行很晚，并且，CEO也非技术出身，易控还因此而被认为是“技术不行”；结果呢？凭着CEO的格局、凭着对人才的重视、凭着极具向心力的企业文化，易控智驾很快就在全职博士数量、车队规模、估值方面做到了赛道内的第一名。
在此，笔者不放做个大胆的预测：也许，一两年后，于万在环卫赛道的地位，就相当易控智驾如今在矿山赛道的地位了。
【未尽之语】
几个月前，笔者曾问萧伊婷：“在无人环卫领域，中联重科这样的设备供应商也入局了，于万如何看这种公司的竞争力，如何应对竞争压力？”
对此，萧伊婷认为：
“保持技术领先的优势，是我们一直要努力的方向，但其实环卫服务市场年化4000亿的市场规模，并不存在少数头部公司对其他公司构成巨大竞争压力的状况。
“在任何一个还没有形成头部集中的赛道，竞争都不是创业公司前几年需要优先考虑的。以侨银环保来说，年化30多亿的收入，市占率不到1%。以某自动驾驶公司来说，据称年化2亿的收入，市占率不到0.05%。
“因此，我们目前没有竞争压力。我们真正的压力是：怎么把产品和服务做好，降低成本、整合供应链、准备量产。”
当然，少关注竞争对手，多关注产品和服务，这是需要很强的战略定力的。