前段时间，Argo“关闭”的消息将寒气传给了全球自动驾驶产业的每一个人。再加上在此前后有不少或大或小的自动驾驶公司都宣布了裁员或冻结招聘的决定，“资本寒冬”“自动驾驶寒冬”已成为行业共识。

然而，在国内，有一支长期专注于L4级自动驾驶在特定场景中的落地、自2017年至今已先后投资了11家自动驾驶公司的基金，偏偏“不信这个邪”——他们决定在这波“资本寒冬”中继续挖掘自动驾驶领域的优质标的，加大投资力度！

逆势扩张的勇气是从哪来的呢？在接受九章智驾的访谈时，这家基金的实控人、GP、执行总经理及投资总监等均不约而同地提到了“因为看得懂，所以会更有信心”。他们还认为，所谓“自动驾驶寒冬”只是一种情绪，而非客观事实。

这支基金，就是易控智驾、易咖智车、白犀牛、于万智驾、斯年智驾、卡睿智行、零一智卡、恺望数据等公司背后共同的天使投资方——辰韬资本智驾基金；除这几家外，辰韬智驾基金还投资了极目智能和木蚁机器人的B轮。

在过去两三年里，笔者跟辰韬智驾基金的多位管理人员及其多家被投企业的CEO都保持着频繁的交流，因而对其投资风格及投资逻辑有一些了解。但这次，在得知辰韬智驾基金要“逆势扩张”的消息后，笔者还是有一些好奇。

辰韬智驾基金为什么要逆势扩张？他们又凭什么可以逆势扩张？他们又偏好怎样的投资标的？对项目方来说，辰韬智驾基金又能给他们带来什么？11月中下旬，带着这一系列问题，笔者又对辰韬智驾基金的操盘者们及其被投企业的CEO们做了一轮深入访谈，形成此文（全文共1.9万字，读完需要大约1小时）。

在向笔者解释起在资本寒冬期逆势扩张的原因时，辰韬资本执行总经理贺雄松、合伙人萧伊婷和辰韬资本董事长林新正三人均反复提到了自己对无人驾驶产业的信心。

正好，那两天笔者刚看到了刘润的一篇文章《使命愿景价值观，不是用来赚钱的工具》，这篇文章的开头有一段话：

当环境不确定的时候，人的理性会变得很有限，当一切都变得不确定的时候，唯一可以确定的就是对未来强大的信念，所能依靠的就是坚定的使命、愿景、价值观。我们常说：因为相信，所以看见。使命、愿景、价值观，就是让你在面对各种不确定的时候，依然对未来充满信心。

因此，辰韬对无人驾驶的信心，或许也是基于同样的理由。

辰韬资本执行总经理贺雄松说：

上一波资本寒冬从2018年Q3开始，大概在2020年Q2结束；这一波资本寒冬，大概从2022年3月份开始，至今尚未结束。结合上述表格中的统计结果看，辰韬已投资的几家企业中，白犀牛、斯年智驾、零一智卡、恺望数据均成立于两次资本寒冬中；此外，易控智驾和卡睿智行分别成立于两波资本寒冬的前夜。

上面的表格还显示，辰韬对上述11家标的的初次投资行为，有8起发生于这两波资本寒冬期——8起分别为对极目智能、白犀牛、易控智驾、易咖智车、斯年智驾、卡睿智行、零一智卡、恺望数据的投资。

贺雄松明白，在资本寒冬期，多数投资机构都不敢出手，但在辰韬智驾基金的认知中，无人驾驶的确定性很高，只要能遇到合适的创始人，能踏踏实实干，并且对方的创业方向也不错，那投资成功的概率就比较大。

在资本市场火热的时候，有一些机构看见某个标的受欢迎，就去抢份额，贺雄松认为，这种锦上添花的事情，对企业的帮助不大；但在资本寒冬期，企业融资很困难，这个时候你给对方一笔钱，就是雪中送炭，以后大家的感情会更深，未来更容易一起走得长远。

尽管资本市场急剧降温，但贺雄松说，现在，他对无人驾驶的前景比任何人都乐观。“白犀牛、易控、踏歌、斯年等公司的无人车已经去安全员运行很长时间了，无人驾驶在封闭场景商业落地的曙光已经初现。我们相信，无人驾驶能在一些场景由易及难、梯次落地。”

贺雄松说：

贺雄松认为，无论二级市场的股价/市值，还是一级市场的估值，在很大程度上只是一种情绪。很多时候，企业的基本面并没有变化，但由于市场的情绪变了，企业的市值或估值就会发生非常大的波动，而他们做长期主义的投资，就不能被市场的短期情绪所误导。

贺雄松说：

辰韬资本董事长林新正认为，外界认为的“自动驾驶寒冬”，是以偏概全——现在因商业化困难而不得不关闭或卖身的公司，主要是Robotaxi/乘用车的L4，这些赛道上的公司生存艰难，并不能代表矿山、港口等赛道的情况。

实际上，辰韬在2017年成立智驾基金的时候就意识到乘用车的L4商业化太难，因此就没有投这个赛道上的公司。

贺雄松和辰韬资本合伙人萧伊婷均认为，结合机器人等AI行业相关案例看，进入商业落地阶段之后，无人驾驶公司在营收达到一定水平、并且毛利转正后，就会真正实现从量变到质变的飞跃，估值就会暴涨。因此，一旦发现有潜力的标的，他们会在对方“上量”之前就抓紧投。

前面提到，辰韬决定在资本寒冬期逆势加注自动驾驶的一个重要原因是“对自动驾驶有信心”，但信心也不是“凭空”来的——林新正、萧伊婷及贺雄松等人一致称，辰韬之所以对自动驾驶“有信心”，是因为他们对产业的理解足够深刻、对怎样的创始人成功概率高也更有判断力，简单地说就是相信自己“看得懂”。

比如，谈到小车线控底盘公司易咖智车和商用车线控底盘公司零一智卡时，贺雄松说：

比如，在聊起对恺望数据的投资时，笔者提了一个问题：为什么你们现在才开始投资这个赛道？对此，贺雄松的回答是：

那么，辰韬智驾基金团队相信自己对自动驾驶“看得懂”背后的原因又有哪些呢？

白犀牛CEO朱磊、卡睿智行CEO佟显乔及木蚁机器人CEO钱莫天等在接受九章智驾采访时都提到了辰韬智驾基金“调研做得扎实、研究报告写得好”，笔者在过去的两年多里看过多份辰韬出的报告，也是赞叹不已。

辰韬智驾基金写的报告，怎么评价呢？笔者对内容是有极其苛刻的要求的，平时看各种券商、投资机构及咨询公司的报告时经常会有些愤怒，“废话太多，有效信息占比太低，严重浪费读者的时间”，但在看辰韬的报告时，笔者却经常有一种想“整段整段抄袭”的冲动。

后来，笔者无意间得知，他们的多份报告，都是合伙人萧伊婷“亲自”写的。

我给“亲自”这个词加引号，没有别的意思，而是想强调，在绝大多数投资机构里，一个人如果已经做到了合伙人的“级别”，他怎么可能“放下身段”亲自上阵写报告呢？

在访谈中，笔者向辰韬资本董事长林新正提了一个问题：在您眼中，好的投资人跟差的投资人相比，最明显的特质有哪些？林新正的答案中有一条是：能够沉下去做草根调研。

在一位被投企业的CEO看来，辰韬算是一个“研究型投资机构”。

贺雄松说：

从2017年12月入职算起，贺雄松加入辰韬智驾基金已有5年时间，由于基金定位的缘故，在这5年时间里，贺雄松只关注自动驾驶这一个方向的投资机会。

这种“长期聚焦同一个赛道”的做法，在投资界算是极为罕见的，因为，投资界的典型做法是机会主义导向，风口在哪里，我就追到哪里，甚至出现了“去年投资拉面，今年投资芯片”的荒诞现象。

不断地追逐新的风口，有一个很大的问题是，无论你干投资干了多久，无论你多努力，你对特定产业的认知都是有限的；相比之下，长期聚焦一个领域深耕，最大的福利是，哪怕你比较佛系，“没那么拼”，也很容易享受到“时间的复利”。

上面这段话，并不是贺雄松的观点，而是笔者结合自己过往在各种“综合媒体”平台走的弯路及后来“长期专注于自动驾驶”的转型总结出来的，但这一观点肯定也适用于投资机构的朋友们，适用于贺雄松。

几个月前刚从另一家机构加入辰韬智驾基金的投资经理说：通常，投资机构的人员流动性都挺大的，能像贺雄松这样在同一支基金呆超过5年的，极为罕见。

这里的原因有多种，但最主要的一条是：

投资经理的收入大头不是工资，而是要在该机构呆足够长时间，等被投项目上市之后的Carry，但投资经理基本不相信自己呆的时间足够长就一定有机会拿到Carry——投资经理能不能拿到Carry，解释权通常在机构手里，但投资经理很难确信机构是否真的具有契约意识。

相比之下，辰韬讲究“先做人，再做事”，在这种氛围下，人与人之间的信任感很强。这意味着，投资经理不必担心自己在做出成绩之后利益得不到保障。

过去几年，笔者在自动驾驶圈发现了一些很奇葩但又极为普遍的现象：有的创业者，仅仅因为“技术牛逼”就去做了CEO，但实际上他的管理能力很差。

比如，同理心差，沟通方式简单粗暴，因而无法处理好跟合伙人的关系，甚至，这种管理风格导致公司的工作氛围极度压抑，高管及员工的离职率居高不下，进而导致项目很难顺利交付。这样的公司能完成一轮又一轮融资，本身就是个“奇迹”。当然了，有那么多投资者敢把钱投给这样的公司，这也是一种“奇迹”。

另一方面，一个连续成功创业者创办的公司，企业文化很好，公司的整体执行力非常强，业务落地可行性也强，但这样的公司有极大的概率融不到资，投资人的理由是：你们创始人不是自动驾驶技术背景出身......

为什么会出现这种滑稽的现象呢？ 因为，绝大部分投资经理不仅没有过创业经历，而且连在创业公司工作的经历都没有（通常是在大公司或会计事务所历练了几年之后就去做了投资，甚至是从学校刚出来就去做了投资），因而对创业成功所需要的要素缺乏最基本的理解。

比如，许多投资经理/总监/合伙人甚至连CEO这个角色意味着什么都没有搞清楚。他们似乎认为，CEO的最主要职责是“在一线写代码”，因而需要技术能力很强才行。

在有创业经历之前，笔者对创始人/CEO这个角色的本质是什么也理解得不透彻，但过去一年多的创业经历，让笔者深刻认识到，创始人/CEO这个角色的本质就是“生产要素的组织者”——生产要素主要包括人才、资金、土地，但毫无疑问，在知识密度比较高的行业中，最重要的生产要素正是人才。

因此，与一个技术能力很强，但无法让其他技术大牛和工程人才心甘情愿地“追随”他的CEO相比，那些能把技术人才、工程人才、商务人才都聚拢在一起，能让大家高效地协作的CEO，才是更合格的CEO，哪怕他并没有技术背景——毕竟，后者才是真正的“生产要素的组织者”。

一个技术公司的创始人，如果不是“生产要素的组织者”，那无论他的技术水平再高，担任CEO也是有问题的，甚至担任CTO也未必合适。

这是某头部投资机构总监在9月初对笔者说的一句话。 这里的“对创始人的理解”，主要就是从多个角度剖析创始人是否一个合格的“生产要素的组织者”。

相反，辰韬智驾基金的合伙人萧伊婷已经有多年的创业经验，她自己就是“生产要素的组织者”，这使得他们对项目创始人的考察会更立体、更全面。

过去三年，跟好几个辰韬投资的公司的CEO接触下来，笔者最大的感受是他们中的多数人尽管履历都挺不错的，甚至多为连续创业者，但由于为人过于接地气、也过于低调，反而显得“缺乏光环，气场也不够强大”——这一结论，显然是笔者在跟无人驾驶圈那些典型的“出身豪门、光环很耀眼”的明星创业者们做对比后得出的。当然，这些被那些“只知道盯着光环看”的投资机构们忽略了的CEO们还有个明显的共同点：没有明显短板。

其原因正是，辰韬资本在考察被投企业的CEO时，不太注重光环这些表面的东西，而是更注重深入考察CEO的综合能力。

访谈中，笔者问萧伊婷：你之前的几段创业经历，对现在做投资有哪些帮助？

萧伊婷的回答是：

关于验证创始人是否言行一致，萧伊婷举了一个例子：

贺雄松认为，萧伊婷的创业经验对投资的帮助非常大。

笔者根据辰韬智驾基金的投资风格推断，他们的投委会里面一定也有跟萧伊婷经历类似经历的人。

一位不久前刚加入辰韬的投资经理说，与一般的基金相比，辰韬智驾基金的组织架构更加扁平化，而扁平化之后，投委会成员之间、投委会与投资经理之间的信任感也会更强。

天使轮的项目，对方往往除了“几个人”之外“啥都没有”，投资经理向投委会推这种项目，靠的就是信念；但投委会如果没有同样的信念，就会盲目质疑“你为什么要推这么个项目”。因此，辰韬智驾基金基于扁平化架构的信任机制，最大程度地避免了好项目被盲目否决的现象。

另一方面，投委会成员都是真正懂自动驾驶的。尤其值得一提的是，各投委会成员具有同等的投票权，不存在大家都看某个大boss的喜好行事的情况。这种决策机制保证了决策质量不会太差。

值得一提的是，不仅辰韬智驾基金的管理者们认为自己“看得懂”，所以有信心，他们背后的出资方也信任管理团队“看得懂”。有了这种信任基础，出资人便有足够的耐心做长期主义，对什么时候退出显得“不着急”。出资人“不着急”，则基金的操盘者们便更有底气做长期主义者了。

在访谈中，笔者向林新正提了一个问题：

林新正的回答是：

当然，加大对自动驾驶产业的投资力度，并不意味着对项目筛选标准的降低。事实上，辰韬方面的计划是“战略上激进，战术上保守”，即在面对具体项目时，还得用比较严格的标准来筛选。

总的来说，辰韬智驾基金更青睐于同时满足下几项条件的早期项目。

贺雄松说，创投界有一股风气很不好。

从笔者过去几年的观察来看，辰韬并不特别偏好高大上的故事，事实上，与曾经风光一时的Robotaxi公司相比，他们投的标的，总体上“逼格不够高”，甚至有公司的CTO调侃称自家所做的东西处于自动驾驶产业“鄙视链的最底端”。

贺雄松说：

在黄泽铧看来，辰韬对自动驾驶的商业化路径的思考非常理性、务实——不盲目追求“高大上”，不一上来就追求一个看起来天花板极高但实际上难以落地的市场。

黄泽铧说：

在很多投资机构的眼里，辰韬投资的这些L4在特定场景中落地的公司属于“所处赛道小，投资价值不大”的标的，那辰韬为什么会持续押注呢?

对这个问题，林新正的答案是：

贺雄松说，企业在将一个业务做深之后，第二曲线、第三曲线会很有价值。

过去几年，我们发现一些投资机构的估值逻辑很夸张：一个无人驾驶公司同时做ABCD四个赛道，投资机构便认为，这家公司在ABCD几个赛道的业务分别估值多少亿，然后将这四个数值加起来，得到该公司的“总估值”，仿佛创始人的精力和管理能力都可以无限复制一样。

作为一家仅聚焦于自动驾驶领域的基金，辰韬相信，聚焦度在很大程度上决定了一个公司在细分市场上的竞争力，因此，他们要求被投企业的业务也高度聚焦于某一个赛道。如易控智驾聚焦于矿山赛道，白犀牛聚焦于城市开放道路低速场景赛道，木蚁机器人聚焦于叉车赛道。

几年前，辰韬智驾基金的一位管理合伙人在帮某家被投企业做投后管理（挂职CMO）的时候，狠心砍掉了很多跟主营业务无关的业务线，此后，该公司的竞争力开始提升。

在提及“对被投企业创始人的能力模型的偏好”时，林新正的答案是：具有企业家思维的。 那么，何谓“具有企业家思维”？

林新正解释道：

林新正所对“企业家思维”解释，跟笔者在本文上一章提到的“创始人最重要的角色是‘生产要素的组织者’”不谋而合。

辰韬团队认为，之前已经有过至少一次创业经历的连续创业者最有可能具备“企业家思维”、适合成为“生产要素的组织者”。事实上，被投企业的创始人，大都是连续创业者——

贺雄松认为，与第一次创业的创始人相比，之前已经有过一次甚至多次创业经历的人，已经经历了太多的“corner case”，尤其是，经历过公司早期最艰难的阶段，“该交的学费都交过了”，因此，个人的算法能力也经历了更多版本的迭代。

2022年上半年，当笔者得知辰韬投资了前Rodastar CEO佟显乔创办的卡睿智行时，虽然觉得有点突然，但并不感到意外。因为，早在2019年2月份，在Roadstar“合伙人内讧”的消息闹得沸沸扬扬时，贺雄松曾对笔者说：

这次，笔者问贺雄松：佟显乔之前的一两段经历，在很多投资机构眼里可以算是“黑历史”了。辰韬为什么还敢投资他呢？

贺雄松说：

总体上，相比于第一次创业的人，连续创业者们最明显的优势是：更有全局观；更擅长处理各种人际关系，进而更擅长整合内外部资源；更注重组织文化建设。

笔者在上文提到，跟无人驾驶圈那些典型的“出身豪门、光环很耀眼”的明星创业者们相比，辰韬投资的这些公司的CEO总体上显得“缺乏光环，气场也不够强大”，不过，这种“缺乏光环，气场不够强大”，非但没能成为这些CEO们的短板，反而成了一种难得的优势——只不过，“不明真相的群众”大多看不懂而已。

此话怎讲？

公司跟公司之间的竞争，不仅是CEO个人能力的竞争，更是团队体系化能力的竞争，而那些光环格外耀眼、气场格外强大的人担任CEO，最大的挑战就是“共情能力”是否足够强、能否团结人，能否打造出团队的体系化竞争能力。

相比之下，对那些“缺乏光环，气场不够强大”的CEO来说，跟别人“共情”、团结好其他人就要容易得多。笔者甚至认为，刘邦比项羽更能团结牛人，并不能全归功于“刘邦的格局大，项羽心胸狭窄”——实际上，刘邦认为自己“不够牛逼”，对人才会发自内心地仰视，也是一个非常关键的原因。

因为自我认知足够清晰，认为自己“不够牛逼”，就更容易发自内心地仰视别人，结果，也自然更容易团结牛人。这一点，是笔者在跟易控智驾创始人和于万智驾创始人相处的过程中总结出来的。

当然，辰韬智驾基金偏好连续创业者，并不等于完全排斥首次创业者。对首次创业者，他们也会考虑，但会要求对方补上短板。

比如，贺雄松说，跟CTO聊完技术和产品之后，会让他补上全局思维。

此外，辰韬会希望创始人自己能往项目里投一些钱，

那么，辰韬能给被投企业带来哪些价值呢？我们不妨听听几家被投企业创始人的声音。

白犀牛创始人朱磊说，在过去三年里，他一直跟贺雄松保持着高频沟通，也了解到了无人驾驶在其他场景中的落地进展到什么程度，以此来反推自己公司的经营策略是否需要调整，以及如何调整。

卡睿智行创始人佟显乔和木蚁机器人创始人钱莫天都称，选择接受辰韬的投资，是因为辰韬智驾基金一直专注于自动驾驶赛道，对自动驾驶行业看得比较深，并且，双方对自动驾驶如何在各细分场景中落地的看法比较一致。

在佟显乔的印象中，辰韬是“首个将自动驾驶的落地按场景划分的投资机构”——现在，市场也认可了这个划分方法；钱莫天则说，辰韬的信息面很广，接受他们的投资，双方在日后的交流有助于他们对行业认知的提升。

在钱莫天跟辰韬接触的时候，贺雄松就建议他尽快将无人叉车在单一场景中“完全打透”（至少在某一个仓库内的渗透率达到80%以上），如今，木蚁的无人叉车出货量已超过了500台。

在跟辰韬接触之前，木蚁是按照机器人AMR的思路做无人叉车，但在跟辰韬交流之后，木蚁开始用自动驾驶的技术栈做无人叉车。钱莫天说，这一方向，是双方共同打磨出来的。

恺望数据创始人于旭说，他们的天使轮融资，本来跟两另外两家机构都谈得差不多了，FA临时引荐辰韬智驾基金给他们。双方开始接触后，贺雄松就提到了今后的布局思路，于旭听了之后觉得双方的方向蛮匹配的，很快，辰韬智驾基金就成为恺望数据天使轮融资的领投方。

投资机构与企业之间的合作，跟人和人之间的合作类似，双方在理念大体一致的情况下，沟通会更顺畅，也能碰撞出更多的火花，因而体现出更强的“互补性”。

很多投资机构，在对企业的投资交割完成之后就“不管了”，只关心你每个季度的收入状况如何、业务上有没有什么变化，但完全没想过给你提供什么服务，或者是投后服务很差；还有一种极端情况是，对企业的经营管理插手过多，乱作为。

但几家被投企业在接受笔者访谈时都特别提到，辰韬给他们提供的投后服务很好。现在，辰韬智驾基金的文化是“全民投后服务”，即投资经理/合伙人在为被投企业提供服务时，不会分这是“你的项目”还是“我的项目”，而是只要自己手上有相关资源、有这方面认知，就会及时提供服务，投后服务已融入到投资经理们的日常工作方式当中。

另一方面，辰韬尽管会给被投企业提供很多建议，但又不会干预对方的经营自主权。多家被投企业都称辰韬的投后服务是“帮忙不添乱”。

4.2.1 给被投企业带来商务资源

某家被投企业的首批订单，是辰韬智驾基金合伙人萧伊婷帮忙拿到的。

极目智能CEO程建伟说，辰韬曾将另一家被投企业介绍给他们，后来，该公司使用了极目智能的视觉控制器。

被投企业之间，也可能有业务上的直接往来。比如，于万和白犀牛都是易咖的客户，而易控和卡睿智行都可能是零一的潜在客户。各家涉及到数据算法的公司都可能成为恺望数据的潜在客户。此外，辰韬还计划投资一家仿真公司，而各家算法公司都可能用到仿真服务。

恺望数据的于旭说，他们提出要举办一场自动驾驶数据吐槽大会时，辰韬就介绍了很多自动驾驶公司及相关媒体给他们。

4.2.2 帮被投企业搭建团队

对创业公司的CEO来说，核心人才的招聘是最艰难也最耗精力的工作，这个时候，如果能有投资机构帮忙，公司的起步将顺利得多。

斯年智驾CEO何贝说，斯年在早期的关键岗位上，有好几个人都是辰韬帮忙介绍的。

白犀牛朱磊、卡睿智行佟显乔及恺望数据于旭等都提到了辰韬在人才招聘方面给了他们很大的帮助。

据悉，辰韬的投后服务团队有一位全职的HR，专门负责帮被投企业做招聘。

4.2.3 帮被投企业背书/提升品牌

品牌建设能力弱，是很多技术背景的初创公司的一大痛点。一方面，许多技术背景的创始人对PR的重视度不高；另一方面，在公司规模比较小的时候，专业的公关人才确实不好招。

做公关的通常为女生，但女生在求职时对“稳定”格外关注，因而大都不太敢加入初创公司；初创公司要传播的内容也没那么多，专业的公关人才在这里很容易遇到“工作量不饱和”的问题，觉得浪费时间，因而不愿意留下来。

针对这一痛点，辰韬智驾基金的投后服务团队中配备了一名专门帮被投企业做品牌推广的同事。何贝和朱磊都提到了辰韬投后服务团队在品牌建设方面对自己公司的帮助。

何贝说：

此外，贺雄松长期在自动驾驶方向的媒体上发布观点或做直播，分享自己的投资逻辑，也让市场对L4在各细分场景的商业化有了更多的了解、更深的理解，而这对市场更深入地理解这些被投企业的价值也起到了很大的帮助作用。

朱磊和何贝都认为，这几年下来，辰韬在自动驾驶领域的专业性已得到了行业的普遍认可，也得到了其他投资机构的认可，这对被投企业的品牌也起到了很强的背书效果。

朱磊说：

何贝说，劲邦资本在2021年投资斯年，辰韬的背书就起到了很大的帮助作用。

4.2.4 帮被投企业CEO/CTO提升管理能力

佟显乔说，卡睿智行成立初期，建立公司的规章制度等事宜得到了辰韬方面的帮助。

本文的上一章提到，辰韬智驾基金管理合伙人萧伊婷是连续创业者，这样有一个好处是，

当然，在给被投企业提供建议时，萧伊婷对边界把握得也很好——完全不会干预企业创始人的决策自主权，甚至也不会强行试图“说服”对方。

2020年7月份，有一次笔者跟萧伊婷及斯年智驾的一位总监一起吃午饭，聊到了投资方如何给被投企业提建议时，笔者提到了一种假设：

对此，萧伊婷的回应是：

当时，笔者对萧伊婷投后服务风格的点评是“帮忙不添乱”，这个词得到了在场的那位斯年的总监的强烈共鸣。

这段时间，钱莫天、于旭等多位被投企业创始人在接受九章智驾访谈时都提到了辰韬对他们的服务是“帮忙不添乱”。

9月2日上午，辰韬资本董事长林新正在一场论坛上说了这么一句话，笔者记录的不完整，但大意如此。

笔者自行“脑补”了一下“气质相投”跟“不焦虑”之间的因果关系：如果气质不相投，则信任基础便不会很牢固，那么，在企业一方遇到问题的时候，投资方可能会“雨中收伞”，企业一方也担心资方会“雨中收伞”，因而变得很焦虑。通常，人在焦虑的时候做出的决策很难是理性的，也很难是长期主义的，有不少企业就是死于创始人的焦虑情绪。

对平庸的投资人来说，投资仅仅是一门“生意”，他们的世界里并没有“价值观”的概念，因此，他们并不会在乎被投企业（创始团队）是否跟自己气质相似；但那些优秀的投资人往往更看重“生意”之外的东西——结合《基业长青》一书总结出的一些法则来看，往往这种投资机构获得的财务回报也会比前一种可观得多，这就是物质利益与精神利益的统一。

从笔者过去几年观察到的情况来看，辰韬很注重被投企业跟自己在气质上的一致性，因此，双方的信任感也比较强。除领投天使轮之外，辰韬还参与了斯年Pre-A轮、A轮及A+轮的融资，参与了易咖的A轮及A+轮融资，参与了白犀牛的Pre-A轮及A轮+，参与了于万的Pre-A轮。

针对业界很多人担心的“投资无人驾驶公司的退出周期太长”，笔者特意问贺雄松：“你们基金的退出周期是多长？”

贺雄松的回答是：

在大型投资机构里，基金的投资周期“说多长就多长”，很难调整。而基金对退出周期的要求严格（哪怕企业未能如期IPO，资方也要求退出），就会迫使投资经理更多地考虑一些短期利益，这也会给被投企业更多的压力。但贺雄松说，辰韬不会在企业IPO前主动提出“退出”的要求。

主动退出的情况罕见，但“被动退出”的可能性却存在。什么是“被动退出”呢？有时候，有新的股东想以较低的价格进来，但企业方一方面需要这个新股东的资源支持，另一方面又不愿意/不方便降低估值，这种情况下，企业方会希望有老股东能打折转让一些股份给新股东。这时，辰韬可能就会扮演这个“打折卖老股”的角色。

贺雄松说，这样，一方面新股东得以以低于企业方期望值的价格拿到了股份，另一方面，企业方得以在没有出让更多股份的情况下得到了一个资源支持方。

去年下半年，有一位投资机构的朋友在跟笔者交流时说：

笔者对此很共鸣。

这里的“关系好”，并不是本文在前面提到的有几家被投企业之间是产业链上的上下游关系，有业务上的直接往来，而是说哪怕没有业务上的往来，也保持着频繁的交流，在相互交流中共同提升。

4.4.1 商务资源共享

当萧伊婷还在担任于万智驾CEO的时候，有一次，她跟笔者聊起无人环卫车在大学校园落地时嘀咕了一句：这个校园于万要是能进去的话，可以尝试着把易咖的线控底盘给带进去，也可以尝试着顺便把白犀牛的无人配送车也给带进去啊。

白犀牛跟于万并没有上下游关系，而于万在考虑自家车辆落地的时候还能想着白犀牛，这实属难得。

于万智驾现任CEO刘煜说，他现在开拓业务的时候确实会考虑如何把做末端配送的车辆给带进去，而做末端配送的企业在落地的时候也会考虑如何把无人环卫车带进去。

佟显乔说，前段时间，卡睿智行、易控智驾和零一智卡三家的CEO还“组团”去新疆和甘肃考察更便于无人驾驶商用车落地的场景了。

易咖智车CEO舒亮说，他有个客户有金属矿，恰好其中的一个矿离易控智驾目前正在试运营的区域不远，他就把易控介绍给这家客户了。

此外，如果遇到了好的供应商，大家也会相互推荐。

4.4.2 信息共享

佟显乔和刘煜说，招聘中通常会通过其它兄弟公司对候选人做背调。

刘煜说，由于长期专注于自动驾驶领域，辰韬对产业的信息掌握地确实挺多的。

最近一段时间，各家公司在无人驾驶出海的信息上也有不少交流。

4.4.3 业务方向交流

刘煜说，对于万的业务方向，比如要不要做传统运营业务、具体做到什么程度合适，易控智驾等兄弟公司的CEO也为他们提供了一些建议。

黄泽铧说，他平时跟易咖和易控的交流都挺多的。之前在上一家公司的时候，他更关注的是“把技术做出来”，但在跟几家兄弟公司交流后，他对技术如何落地有了更深的思考，人也变得更接地气了。

4.4.4 管理经验交流，认知提升

刘煜说，在他从技术专家向管理者的角色转变中，一些兄弟公司CEO的建议也起到了很大帮助作用。

钱莫天说，在跟易控智驾交流的过程中，他学到了对方很多关于组织文化建设方面的经验。

黄泽铧说，在跟易咖的交流中，他渐渐搞清楚了做线控底盘需要一个哪种属性的团队，以及团队的规模多大合适。

于旭说，恺望的CTO是技术背景，之前没有太多管理经验，而通过跟易控技术VP林巧的交流，这位CTO一步步补上了管理能力的短板。

曾经，某物流公司战投部门的人对我说：

也有某头部投资机构的朋友注意到了这一点，并好奇原因。 对此，我的答案很简单：理念一致，不谋而合。

九章是一个聚焦于自动驾驶的媒体。很多刚关注九章不久的读者常常会问我：

对这个问题，我通常会有些不满地说：

我为什么会“不满”，为什么要去纠正？   

因为，早些年走过的弯路及后来走的“正确道路”让我意识到，由于人的精力有限，聚焦度在很大程度上就决定了业务能力的专业度，比如，当我“只关注”自动驾驶的时候，我的专业度有90分，而当我“主要关注”自动驾驶的时候，专业度可能就降低到75分了。因此，“主要关注”这个说法让我觉得自己被冒犯了；或者是，觉得提这个问题的人判断力太差，“你没看见我们的内容100%都是关于自动驾驶的吗，怎么还能问出‘主要关注’这种水平的问题”？

专注能让我拥有一丝相比于“不专注者”的“优越感”，因此，必须长期专注（我们会在时机成熟时关注智能座舱板块，但永远不会关注任何非智能化的东西）。

在多数投资机构都“风口导向”的大环境下，辰韬智驾基金是一支罕见的“只关注”自动驾驶的基金。这种专注度及在此基础上形成的“因为专注所以专业”，跟九章在气质上高度相似，因此，我天然对其有“惺惺相惜”之情（九章的BP中在价值观部分有一条就是“惺惺相惜，乃是一切深度合作的必要前提”）。

作为一个“只会写文章”的人，我有一条根深蒂固的价值观“凡是不值得写成文章的事情都不值得干”“凡是对我写文章没贡献的人都不值得见”（未必所有的东西都需要/方便写出来，但它必须要达到“值得写”的水平）。也就是说，我跟别人交流，核心诉求就是“收集写作素材”，而辰韬智驾基金及其被投企业的一些CEO/CTO恰好精准地满足了我这种“没有出息”的诉求。

通常，财务投资者对产业的认知有限，很难给我贡献写作素材，因此，我更喜欢跟产业投资者聊——事实上，如果有谁要问我“哪类人约你见面交流最容易被拒绝”，我的答案肯定是“那些只希望从我嘴里套点信息，却不可能对我有同等贡献的财务投资者”。辰韬并不是某个企业的“战投部”，因此，严格意义上讲，辰韬也是财务投资者，但辰韬智驾基金长期深耕于自动驾驶产业，这使得它的打法更像是产业投资者——对产业信息的掌握及理解程度超过一般的财务投资者。

并且，相比于一些“财大气粗”的产业投资者一旦认为某个其实“没那么好”的公司跟自家主业“有协同效应”就简单粗暴地“大撒币”不同，“钱少人精”的辰韬智驾基金更习惯于精耕细作，尤其是，他们对创始人能力的评估，远在许多大型产业投资机构之上。

因此，对我来说，辰韬智驾基金及一些被投企业是好的学习对象，准确地说，是收集写作素材的对象。

近几年，我一直认为，L4是生产工具，而不是消费品。

九章成立之前，我就跟合伙人特别强调，以后我们要重点关注的方向：

1. 无人驾驶技术在低速场景、商用场景中的落地进展；

2. 价值很大、但其价值尚未被多数投资者和媒体认识到，甚至是被忽略了的公司。然后，我无意间发现，符合这两大特征的公司，有多个头部玩家都属于“辰韬系”。

36氪此前在一篇报道中说辰韬的投资风格“反共识”，其实，我的思维也是“反共识”的。2019年第一次采访易咖智车CTO柏俊波老师时，柏老师自嘲道：

本来我对小车线控底盘没有特别浓厚的兴趣，一听柏老师说到“鄙视链的最底端”，我的兴致立马来了。再后来接触到易控智驾这个项目时，我的第一反应竟然是“鄙视链没有最底端，只有‘更底端’”。

过去一年多，在谈起无人驾驶市场格局的演进趋势时，我多次设想过一种“农村包围城市”的场景：小赛道的公司率先商业化、上市，不仅有了资金，而且在此过程中训练出了很强的工程化能力，而若干年后，大赛道上的尾部公司则会因为商业化不利+融资不利而活不下去，然后，前者极有可能对后者进行“招聘式收购”；在收购完成后，前者凭借此前积累的工程化能力及资金向大赛道拓展。 如果故事真的朝着这个方向发展，那辰韬的投资布局可就太牛了。

甚至还存在这样一种可能性：今后几年，随着那些明星赛道上的明星公司在商业化上面临的挑战日渐清晰，越来越多的投资机构会“醒悟”过来，这个时候，辰韬投资的这些所谓的“鄙视链最底端”的及“鄙视链更底端”的公司，会再次成为部分资本和人才的避风港——这不仅意味着这些公司的估值会进一步上涨，还意味着，无人驾驶技术在这些赛道的商业化会加快。

先说几句“题外话”——

九章在去年7月份发布的一份招聘文案中列了对候选人的18条要求，其中第一条是“价值观驱动型” 。我们坚信，人与人之间能长久地"在一起"，最终一定是价值观高于利益，或者说，价值观就是核心利益。在此前的一场沙龙上，我一位很年轻的同事说：“我相信，九章哪怕有一天发不出工资了，也仍然会有人留下。” 这就是价值观的力量。

不仅对内，而且对外也是如此。我们坚持，惺惺相惜，乃是一切深度合作的必要前提。

有时候，我拒绝跟一些“潜在广告客户”合作的理由在别人看来特别奇葩：“你们公司知名度确实高，但做事不落地啊，执行力也太差了。 ”“你们的企业文化不好，工作氛围很压抑，员工呆在里面很难受。 ”“你们老板对员工不好。 ”……我瞧不起任何对员工不好的创始人，哪怕他是个有影响力的“大咖”。 我甚至还多次跟同事提过，要对潜在广告客户做“尽调”。

啰嗦这些，是想说，我们对客户是有要求的。那刻薄如我，为何会跟“辰韬系”走得很近呢？

因为，辰韬的在组建朋友圈时，也是“价值观驱动型”。

当有投资机构的人在跟我说“辰韬系的被投公司和被投公司之间的关系都很好”的时候，我的回应是：不仅如此，好几家辰韬投的公司，CEO及高管们在待人接物上都有几分相似。

前些年，经常听到一种庸见“离开校园之后，就没有纯洁的友谊了”，但在跟几家辰韬系公司深度接触后，我无比惊讶地发现：哪怕在“生意场上”，三观一致的人走到一起，也会形成高质量的友谊。

易控智驾创始人Wason跟于万智驾创始人萧伊婷前些年在做游戏时是直接竞争对手，两家公司分别是细分市场上的第一名和第二名，但这并不影响他们私交很好。他们会商量产品发布的节点如何错开，以免广告的效果被稀释；节假日的时候，一方甚至会将账号交给对方去保管。

有一次，我跟萧伊婷聊起此事，她说：

此前，易控智驾CEO在向其他朋友介绍我时经常会强调一句“清涛老师的价值观非常正”，可见，在他的价值排序里，价值观的重要性是远远排在专业水平之上的。还有一位辰韬系初创公司市场部的女生在跟我聊业务合作时说过一句“我觉得我们是同一种人”，这句话竟然让我有点“动情”。

我确定，辰韬真的是基于“第一性原理”在做投资的。

准确地说，不是我跟辰韬系公司走得近，而是辰韬投资的公司创始人主动跟我们走得比较近。

这个行业里，多数CEO是技术出身，也是第一次创业。他们中的大多数还不太擅长处理媒体关系，甚至还没有意识到一个优质媒体的“杠杆率”有多高。在找我们谈合作的时候，他们一方面认为“你们的专业水准是最高的，无可取代的”，另一方面认为，你的收费不应该比专业水准很差的媒体高——花很多钱买一个没什么公信力的奖项或排名，他们认为是值得的；但如花更少的钱找专业媒体系统地将他们的价值点梳理出来（不吹），降低他们在跟候选人、投资者、客户沟通时的解释成本，也降低候选人、投资者和客户的决策成本，他们竟然认为是 “不值”。

当然，我们也不会像那些功利心很强的媒体一样，将跟企业的交流当成一门“生意”。在很多时候，我们写某个赛道，想跟一些公司交流一下，主动给他们提供 “白嫖”的机会，但他们却是大门紧锁的——并不涉及任何不方便披露的问题，只是觉得跟媒体聊“很浪费时间”。这是认知上的局限性。

按常理推测，有这种思维的人，对时间成本、机会成本的敏感度是不足的，而这会在很大程度上影响决策质量；此外，这样的人，大概率也很难处理好跟合伙人、投资者及合作伙伴的关系。

技术背景+第一次创业的人中，最能意识到媒体/智库的价值并擅长处理媒体关系的，往往也是人文素养高的（有几家在各自所处赛道上已排到绝对第一梯队的公司的CEO就是如此）。整体上来说，这样的人也更擅长处理与合伙人的关系、与投资者的关系、跟客户的关系，甚至，在招聘时对候选人也更有吸引力，因此，公司的商业化也走在各自所处赛道的前列。但初次创业者的综合能力能达到这个水平的人凤毛麟角。

相比之下，辰韬系CEO多为连续创业者，他们在过往的创业经历中已经充分意识到了优质媒体/智库服务的杠杆率有多高，因此，跟媒体沟通的主动性比较强。

并且，他们不会将跟媒体的合作交流仅仅当成一门生意。不是“我给你砸点钱，你把我吹上天吧”。 如易控CEO Wason在跟我交流时经常会提到

易咖CEO舒亮有几次对我说：

舒亮还不止一次问过我：

这样的创业者，我能不跟他们走得近一点，多跟着他们学习吗？

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