“你们的预算太多了,所以我们不能合作”——九章智驾创业两周年回顾(下)

苏清涛
2023-04-03
来源:
作者 | 苏清涛


昨天,我们刊发了《“哪怕有一天发不出工资,也有人会留下。”——九章智驾创业两周年回顾》一文,对九章在过去两年的实践与思考做了个比较系统的总结。由于主题和结构原因,有部分内容未在上文出现,此次发出作为补充。



九章的两条价值观


去年正月,朋友刘思远在自己的公众号上转载“九章创业一周年回顾”时将标题改为“自由而无用的精神力量”,这个很贴切。这股精神力量,主要源于我们的使命感和价值观。


使命感,是一种“只可感受,难以言说”的东西;关于价值观,我在去年的一周年回顾中已写了很多,这里再做个简单的补充。


(一)不利于人才成长的事情都不值得做


我长期以来观察到的一个现象是:大公司特别擅长“批量生产废柴”,顶级名校毕业的人也能被大公司的“螺丝钉文化”给改造成“废柴”,我们绝对不能干这种残忍的事情。


九章是一个知识工作者占比很高的公司,因此,对这样的公司,应该采取与管理普通劳动力迥然不同的方式。


知识工作者干一份工作,首要目标应该是服务于个人的自我成长,而不是服务于公司的业务目标,更不是服务于客户——后两者只是手段,通过服务客户、服务公司的业务目标来获取数据,实现自己的算法迭代才是目的。


既然知识工作者普遍有很强的自我意识,那么,在由知识工作者组成的组织中,价值观就一定不能是“客户是上帝”。不仅客户不是上帝,用户也不是上帝,相反,只有知识工作者自己才是真正的上帝。


因此,我们不应该完全“以客户需求为导向”,而是得“以人才为导向”。确保人才在这里工作,主观上可以服务自己,客观上再服务客户,顺便为公司的营收做点贡献。


照此逻辑,公司在决定做一项新业务之前,一定要考虑到该业务发展过程中生成的各种“数据”,是否有助于人才自己的“算法迭代”;如果不能,那这个新业务就是不值得做的。


去年年初,我最终认为某一项规划中的新业务“不值得”做的首要原因,也不是“市场没需求”,而是从人才的需求考虑到“不能让苹果的工程师去富士康拧螺丝钉”。


此外,如果某项业务很基础,并且也缺乏可成长性,那人员一定不能长时间“高配”。人员高配,短期来看,是业务做得更好了,但对人才的伤害却是长久的。人才都受伤了,你的业务能好到哪里去呢?


事实上,当公司的业务目标满足了人才成长的需求时,人才的干劲自然而然就很强了,你根本不用去激励。并且,人才的离职率也会降低。


由此再推论一步:立项调研的时候,也不能仅仅去征求潜在客户的意见,还得征求人才的意见;在公司没有发给人才“足够多的钱”的情况下,尤其如此——这里说的“足够多的钱”,主要是指让人才去干没价值、他做起来难受的事情时,公司应当向人才支付一部分“精神损失费”。


关于如何践行“以人才正在为导向”的价值观,有四个案例可供参考:


1.“确保作者能打造个人IP”


2021年,我们有位同事很擅长写结构化的、看起来像报告一样的东西,这些东西特别受投资机构欢迎,基本是单篇文章能涨粉500以上,有的甚至涨粉700。但我对他说:


中金的好几个中层都在分享你这篇。但坦诚地讲,我不鼓励你一直写这种像报告一样的东西。这种东西,对用户、对平台的价值非常大,但对你个人的价值很低——产品无法人格化,你无论谁写都差不多,用户看了这种东西,只会认为‘这个平台做的内容可以’,但不大会对作者产生好奇,更不大会去跟作者联系交流,这对你打造个人IP是不利的。


没有个人IP,哪天我们公司做烂了,或者你跟我翻脸了,要跳槽的时候,你很难获得溢价。我是希望,每个人都能成为一个独立的IP, 而不是‘给平台打工的螺丝钉。


(长期做同一种风格的高质量结构化报告,其实也是可以打造个人IP的,但这个难度要比文章大得多)。


要打造个人IP,就得有很高程度的聚焦。但作者的聚焦,对个人是好事,对公司则未必是:某块业务过于依赖某个人,如果这个人突然离职了,你这块业务不就陷入瘫痪了吗?


为降低人员离职对平台运营的影响,一些媒体的做法就是,让每个作者“跨领域写作”,对各个板块都比较熟悉。但我的想法是,这样对平台、对个人都不利:对平台而言,你产出的内容专业度有限;对个人而言,很多时间都被浪费在他不感兴趣的事情上了,并且几年之后离职时还没有个人IP。


我认为,个人的抗风险能力要比公司弱得多:

对公司来说,人才流失了,某块业务受到冲击了,后果无非就是损失了几十万(短期)、一两百万元(中期)的收入“而已”,放在公司的整个生命周期里,这只能算是个小挫折;

而对个人来说,离职跳槽时有没有个人IP,那他的人生轨迹是大不一样的——有个人IP的人,会持续升值,没有的,可能会快速进入“中年危机”。


因此,反复权衡了好久,我最终的结论是:必须要让每位同事都打造出个人IP;并且,在“确保作者能打造个人IP”和“降低作者离职对平台造成的影响”两者难以两全时,要优先确保作者的利益。


我宁可看到日后在某个同事离职后它所负责的那块业务临时瘫痪了,也不愿看到在离开平台后,他自己就“瘫痪”了。


2.“你有没有觉得自己学不到东西?”


2022年3月份,有一次,我问一个入职快满半年的同事:“探索了一段时间后发现,你做的这块业务,跟我们之前预期的不一样,很难展开。不知你有没有一种上当受骗的感觉?” 她说:“没有啊。”   


我又补充道:“我们原来是打算把这块做起来,组建一个团队让你带,但后来发现投入产出比太低,就放弃了。结果,现在,你整天在给其他人打杂,我其实觉得挺对不住你的。你有没有觉得自己的时间都被浪费了?” 她说:“计划中的那些收获没有,但我在另外一些事情上学到了更多东西。”   这样,我才放下心来。


平时,我一直很惶恐,担心自己的能力不足会耽误别人的职业生涯,进而担心自己“被抛弃”。


我越来越觉得,公司既然希望将“以人才为导向”落到实处,管理中就不能单方面地“汇报”“考核”,而是要多问“我们哪里做得不好,让你/你们失望了。”(这一点,我们目前做得还不够好,以后要补上)


3.“作者丧失了一次在高质量标准下学习的机会”


之前有潜在客户提出,能不能广告价格低个50%、文章质量标准可以放宽一些,我说,这个不行——


你要是觉得我们的费用高了,我们可以在写你们所处的赛道或相关选题的时候,找你们做个深入采访,不收你们一分钱,给你们“白嫖”的机会;


但是,放宽质量标准这个事情,我们是绝对不能答应的——这对作者太不负责任了,他明明有能力写出85分的文章,我们为什么要让他写60分的?60分的文章,你们能接受,但作者丧失了一次在高质量标准下学习的机会,此外,他的品牌也被搞砸了。


4.“你们的钱很多,所以我们不能合作”


某很舍得在广告上砸钱的自动驾驶公司找我,说想合作做一次市场推广,我说:“我们可不敢跟你们合作,因为你们的广告预算实在太多了。” 对方大惑不解:“为什么我们钱多,你反而不能合作呢?”


我说:


因为预算足够多,你们会同样的主题找十几家、几十家平台做投放,这样,我们写的内容就很难具备稀缺性,而要做出差异化,作者写起来就很难受;此外,因为内容不具备稀缺性,用户的阅读体验也很难保证。


说出来你可能不相信,我比较喜欢跟那些既能充分认识到我们的价值、又不会在广告上砸很多钱的公司合作——预算有限,他可能就只找了我一家,这样,我们写的内容就是独家。作者写起来很爽,读者看起来也很爽。


基于作者和用户的“爽感”来选择客户,还是基于公司的营收来选择客户,这是两种完全不同的思路;而思路的不同,又在很大程度决定了内容质量的不同。


有一次,有个公司市场部的人问我:“你们的广告定价比较高,如果签年框,费用可否降低?” 我说:“一旦签了年框,内容质量就很难保证了。所以,不能签年框。”


此外,我一直就不认同“年框”的定价逻辑——好的内容产品都是无法在生产线上进行规模化生产的,因而边际成本很高,所以,“批发更便宜”的逻辑也无法成立;尽管这在财经媒体及汽车媒体中极为普遍。


相反,我的逻辑是:

若A媒体跟B公司签了年框,双方约定一年要为后者写10次软文,则大概率是越往后越难写出特色(差异化的素材越难找)、作者也越缺乏写作激情(明明菜篮子里就那点菜,还得炒出新花样)、用户体验也越差。

若要保证质量不下降,则越往后,每给这家客户写一篇文章,作者需要付出的努力就需要比写上一篇时多得多,并且,极可能是哪怕付出了更多时间、憋得更难受,稿件的质量也会更差。


所以,如果平台对内容质量及自己的口碑有要求,那在签年框的情况,价格就非但不应该打折扣,而且还应该上涨——涨价的部分,应当用于弥补边际成本的上涨,或者口碑下滑给平台造成的损失。


若既要签年框又不能涨价,那结果必然就是内容产品的质量不断下滑。


当然,因为我们一直坚持跟所有客户平等协商,不签年框、不会接作者缺乏写作激情的项目,因而也就没有上述担忧。


5.“学习机会要留给我们自己的作者,不能留给别人”


去年4月,找上门来的广告客户太多,超出我们的服务能力,因此,有同事建议找兼职作者帮忙写,但后来,我放弃了这一念头,理由是——


一个项目交给兼职人应来做,我们充其量就是‘赚了点钱而已’,这对我们的人员训练、能力积累没有帮助,而我却需要为质量把关耗费至少10个小时。


广告是最常规的媒体业务,在这块,我们实际上是没有竞争对手的,相应地,客户要想产出优质内容,除了我们别无选择。我们的人不可能永远都没空,这个月没空,就两个月后、三个月后写。


如果客户着急,他们先找其他平台也没有关系——有许多价值点其他媒体平台可能无法挖掘出来,这始终还是留给我们的菜。相反,如果是把写深度稿的机会交给了兼职作者,我们自己的作者就丧失一次极为宝贵的学习机会。


我们做的是非标化业务,作者的能力是很高的壁垒,因此,在业务规划上,需要把人员的能力积累放在客户利益及公司利润前面。


此外,在关系到知识积累的业务中,兼职都是最昂贵的操作。相当于科技公司把数据及基于这个数据迭代算法的机会都给了外人。


在提出“作者第一、用户第二、客户第三”这一原则半年后,我才在一篇文章中看到《华为基本法》中的一句话:“我们强调,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。


(二)重产品,轻商务


之前,某科技公司销售负责人跟CEO在利益分配一事上有一些分歧:销售认为,去年产品销量不错,我所在的部门贡献很大,奖金应该多分一些;CEO认为,产品销量好,主要是公司产品做得好,是研发部门、产品部门贡献大,跟销售的关系不大。对此,销售很不爽。


我做过销售,所以,从情感上理解销售的诉求;但站在旁观的角度,我更赞成他们CEO的观点(虽然其表达方式过于“直男”)——该公司员工总人数跟竞品差不多,销售人员只有竞品的四分之一到三分之一,营收却差不多,这显然主要是因为产品牛逼啊。


在很多公司的管理者都认为,对公司营收贡献最大的是那些直接负责“变现”环节的人,因此,在产品销量好的时候,他们会认为销售的贡献最大,因而分给销售的钱最多,而做研发、产品的人因为对营收的贡献很难评估,往往容易被低估,甚至被忽略。这很不明智。


在我所在的领域,这种现象也很普遍。


很多年前,我就发现,市场化程度很高的媒体中,内容人员每个月的收入1—1.5万左右,但销售人员,业绩好的人月收入可能有5-6万,似乎,在管理者们看来,客户之所以愿意在自家的媒体上投放广告,不是因为高质量的内容吸引了更多的订阅用户,而是因为销售人员更擅长处理客户关系?


后来发现,在咨询公司,分钱最多的往往也是做商务的人(很多合伙人的重心就在商务上),做产品的人分到的很少,当然也就不可能招到高水平的咨询顾问(即使招到了,也留不住)。因此,咨询公司的产品做不好以及由此而带来的容易被客户“看不起”,具有很大的必然性。


容易赢得客户尊重的咨询公司,往往是那些小而美的团队。除去“因为聚焦,所以专业”外,小而美的团队还有一个特色是:老板/合伙人的重心就在做产品上,而不是销售上面。对这些公司来说,项目来源往往是老客户复购及“人传人”。


从一开始,我就认为“客户选择跟我们合作,是冲着我们的产品质量跟品牌来的,跟销售没有半毛钱关系”,因此,我们不仅没有专门做销售的人,而且,哪怕是兼职做销售的人,也不拿销售分成——在截止目前的大多数订单中,我都是“销售负责人”,但我还是坚持认为“销售是有苦劳没功劳的”。


如果产品没做好,销售在客户面前跪了,销售的高收入里面有一部分是“精神损失费”,可我们的销售人员又没有在客户面前跪,因此,参与分成是不合理的。当然,我敢说这话的原因是,我对内容的竞争力有足够的底气。


后来,我将这一理念概括为“重产品、轻商务”。尽管没有刻意规划过,但一个顺理成章的结果便是,我们也具备了那些小而美的团队的特质。


去年有一段时间,我安排一个刚入职没多久的年轻同事负责草拟一场技术沙龙的议题,顺便提了下沙龙奖金的分配办法(负责议题草拟的人分得最多,负责嘉宾邀请的人少分一点,主持人不分)。


我说:


不知你注意到没,我的思路是跟大多数活动承办方是不一样的。常见的做法是,在奖金总盘子里, 主持人分的钱最多, 嘉宾邀请次之(他们认为这两项是壁垒),设置议题的分得最少(他们认为这个最不重要)。但认为嘉宾是最重要,是纯粹的“混圈子思维‘,这也注定了他们的活动内容质量很难保证。


这位同事说:注意到了,确实,你刚跟我说这个的时候我还纳闷呢,可为什么要这么干?


我是这么解释的:


从去年10月份办第一次沙龙开始,我就坚持认为“不能按照办活动的思路来,必须按写文章的思路来办,“不值得写成文章的话题都不值得讨论”——很多话题并不方便写在文章里,但它必须要达到“值得写”的质量水平。因此,沙龙的真正的壁垒,不是嘉宾级别,而是议题设置能力。


设置议题的人,功劳最大,苦劳也最多;嘉宾邀请,算是功劳一般,但苦劳很大;主持人通常就是由设置议题的人担任,在这两项解耦的情况下,主持人是典型的“窃取他人劳动果实”,并且,是别人给他创造条件,让他跟其他大咖对话,他自己付出最少、占便宜最多。


对我们而言,内容就是产品,同一项活动中,给做内容的人和做运营的人如何分钱,本质上是一个“运营导向”还是“产品导向”的问题。


当然,我并不是说“商务不重要”,而是说,对技术公司或产品公司来说,商务不可能比做研发或产品的人“更重要”;但如果你的公司是个贸易公司,那商务就应该拿最多的钱。


英伟达才是值得对标的


在梳理出“以人才的成长为导向”及“重产品,轻商务”这两条核心价值观后,我慢慢发现,抛开主观上的“不爽”不谈,英伟达这种对客户“强势”及“售后服务力度不够”的公司背后的底气,才是做产品的公司应该努力的方向。


如果所生产或售卖的产品不具备稀缺价值,或者是稀缺程度不够高,客户若不选你,是你的损失,而不是他的损失,那你的公司自然就是运营驱动型、商务驱动型。在这种情况下,你自然无法在客户面前挺直腰杆——轻则不敢对客户的“过分”要求说“不”,重则跪舔客户;甚至,在自己的员工跟客户发生冲突时,哪怕过错方是客户,你也只能先把自己的员工责罚一番。


相反,如果你的产品或服务能给客户提供别人无法取代的独特价值,让客户没有选择权了(他不选你,是他自己的损失,而不是你的损失),那强势便是水到渠成、顺势而为。虽然说出来显得“政治不正确”,但实际上,为了“拿下”客户而委曲求全牺牲自己的原则、为个别客户的一点小众需求提供“很重”的服务,远不如把自己的长板做得足够长,却把短板(即“姿态不够低”)留给客户自己去“忍受”好。


对人才密度比较高的公司来说,这一点尤为重要。因为,人才来你这里工作,是为了“自我实现”,而不是为了“服务客户”——不管你是否愿意接受,技术人才大多自我意识都很强,缺乏“服务精神”,这是一个赤裸裸的现实。


实际上,在科技公司里,“更好地服务客户”与“更好地赋能员工的自我实现”,是一对几乎无法调和的矛盾;在面对这种矛盾时,英伟达牺牲了前者,选择了后者,这是很明智的,因为,人才比客户更稀缺,笼络好了顶级人才,客户自然就不缺了。(我没在科技科技公司呆过,这段纯属主观臆断)


九章虽然不是技术公司,但我认为,能坚持做出好内容的人,在精神特征上跟技术人才有很高的相似度,因为,我也一直坚持“以人才成长为导向”,排斥“以客户为中心”;坚持“重产品、轻商务”。


我在跟客户谈合作时,从来都是点到为止即可,而绝不会在那些“干柴烈火度不高”的客户身上浪费时间,因为我深深地坚信,你不跟我合作,那是你的损失,而不是我的损失;你今天不找我,跟别人合作吃过亏之后,最终肯定还是会找到我的。


你把重心放在产品和服务上,客户就会觉得“不跟你合作是我的损失”;你如果在产品上花的心思不多,却把过多的心思放在“维护客户关系”上,那客户跟你合作时的心理可能就是“我跟你关系好/我欠了你的人情,这次照顾一下你的生意”。


我曾在朋友圈发过上面这段观点,下面的评论中有一条很有意思:保姆伺候东家,尽心后,收获来自东家的肯定或者批评,产生对东家地位的羡慕;主人款待客人,尽心后,收获是友谊,感激,赞许、建议与合作,充满自豪。


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有一天,一同学发给我一张截图,说他是从客户公司(江西博兰得能源科技有限公司)的BP上截的。我看了后发现,这个公司的调性跟九章蛮像的。


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2月份,有位自动驾驶产品经理专门从广东来苏州参加我们的沙龙(周五晚上到苏州,周六下午参加沙龙,晚上跟我们一起吃饭,周日早上就回去了),在晚宴期间,他问我:下午在PPT上展示的几条价值观,你们都做到了吗?


我说:别人是把自己“希望成为的样子”写在PPT上,我只是把自己已经实践了一两年的东西提炼出来而已。我轻易不吹牛,但我开始吹牛的时候,这个事情,我已经做到了。


这让我想起,去年7月份跟一个半导体领域做组织管理咨询的前辈聊,在听我阐释完自己的一些理念后,这位前辈说:不简单啊,你这么年轻就有了自己的“原则”了——几分钟前,我们刚聊过桥水基金创始人达里奥的《原则》。


当时,我就说:我刚提到的那些原则,都是从实践中总结出来的,而不是“计划”。


“那么这么理想主义,能赚到钱吗?”


过去几个月,我被不同的人反复问到一个问题:你们怎么盈利的,是从一开始就考虑得很明白了吗? 你们这么理想主义,能赚到钱吗?


(一)九章是自动驾驶产业里的“事业单位”


我一开始确实没认真考虑过怎么赚钱,因为我没有任何商业头脑;后来是逐渐有清晰的思路了,不过,这也并不是我主动的思考的结果,而是一个又一个客户及读者建议的。


不管对“如何盈利”的思路是否清晰,我的佛系却是一以贯之的。起初,在邀请几个朋友入伙时,我反复强调的是一个极为卑微的目标“我们能活下来”,却没有画过任何饼;后来在招聘时,我说也是只说“能活下来”,并特别强调“在这个行业、这个团队工作,你的幸福感会很强”“我们是一个特别受人尊敬的公司”,却没怎么提过盈利预期。


我们当然也有经济利益的诉求,盈利当然是“多多益善”,然而,直到现在,我们都认为,盈利应该是我们做好自己热爱的事情之后“自然而的结果”,但不应该成为“目标”。对我来说,能够持续实现“现金流为正”,哪怕每年的盈利只有一块钱,我就心里踏实了,因为这意味着我们就可以持续生存下去了。


一开始就有非常明确的盈利目标的话,大概率没有多久就会沦为平庸。我一直像现在这样佛系的话,内容的品质就一直有保障,然后,我们就一直受人尊敬,行业内的朋友就愿意跟我们交流;如果我们很着急赚钱,过不了多久,我们的口碑滑坡,大家就看不起我们了,因而也不屑于搭理我们了。


因为能接受“哪怕每年的盈利只有1块钱”这样一个相对容易实现但也很“寒酸”的目标,我的心态就和平衡,我几乎没有任何焦虑。而没有焦虑,决策就会很健康。


不是有句话说“战略的关键不是做什么,而是不做什么”吗,因为没有盈利目标的焦虑,我可就能经得起诱惑,在决定“不做什么”的时候非常果断。比如,我会认为“对人才成长没价值的事情都不值得做”;比如,在处理跟有些公司的关系时,我经常会有一种“我不希望跟你们混得太熟,否则,下次你们找我合作,我又不好意思拒绝”的顾虑。


在大多数行业,企业“以盈利为目标”是没错的,但在带有“精神属性”的领域里,你创业就不应该对盈利有太多的渴望。这不只是我个人的理念,实际上,嘉俊也认同这一理念。从这个意义上来说,我们虽然在名义上是“私营企业”,但实际上应该算是自动驾驶产业里的“事业单位”。


(二)在佛系和激进之间取得很好的平衡


这几年,我深度接触过的一些优秀的创业者,都是“既佛系又激进”,并且在佛系和激进之间实现了很好的平衡。


所谓佛系,就是经得起诱惑——不属于我的机会、我不感兴趣的机会,哪怕“很有前途”,我也坚决不碰。我不碰它,也不代表我就真的“不爱钱”,而是我对时间成本、机会成本格外敏感,做这些事情,哪怕收益很大,但如果把机会成本算进去,就是“损失惨重”。


所谓激进,就是缺乏对诱惑的抵抗能力——这个机会跟我的兴趣、使命、愿景高度一致,并且我在评估后觉得“风险可控’,那我就会all in。我all in这个机会,也不代表这个机会背后的利益对我多么重要,而是说,“一旦错过了这个机会,我就觉得自己的人生是不完整的”。


在过去的一年多里,我渐渐发现,我自己也是这样的人。大多数时候很佛系,但关键时刻很贪婪、欲壑难填,并且,赌性也很大。


(三)理想主义和物质利益并不矛盾


一个科技媒体的朋友问我:创业的时候,理想主义和物质利益之间的平衡该如何把握?我说:在找到好的商业模式、并且产品及服务也具有不可取代性的前提下,同时实现理想主义和物质利益并不是什么难事,至少内领域容(具备很强的“精神属性”)的创业是如此。


事实上,我从来没有想过要去平衡理想主义和物质利益,我甚至认为这两者根本不构成一对矛盾。之所以大家经常会认为这两者“需要平衡”“很难平衡”,是因为——


我们这个社会有一条主流价值观是“有情怀的人活该被白嫖/活该穷”——虽然没有人明确说过这这种“一看就是傻逼”的话,但这条价值观却深深地刻在很多人的骨子里,最显而易见的是,如果一个大家心中的人格楷模竟然有很多钱,他很容易被群嘲,“他竟然也这么俗”。


有的人没有找到好的商业模式,或者没有把产品和服务做到极致,不具备不可替代性,因而赚不到钱,在自我安慰的时候,他找到的借口是“我太理想主义了”“我道德太高尚了”“我的底线太高了”,言外之意就是,别人之所以赚到钱了,是因为道德水平太低了?这种情况下,理想主义大概率就是为自己的无能找的借口而已。


去年年初在《基业长青》一书中看到这么一句话:“高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡,他们追求的是短期和长期都有优异表现;高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡,还追求高度的理想主义和高度的利润。” 当时,我的第一反应是:我擦,我们也是如此啊。比如,尽管我做事比较佛系,但我们广告的价格比别人高许多,我是一直反对卖廉价产品的。


为什么理想主义和获利能力可以同时兼顾呢?我的心得有如下几点:


1.理想主义情结可以确保我们将产品和服务做到极致,具备很强的不可替代性,因而在客户面前有极强的议价权,我们会把客户看做是平等的合作伙伴、学习对象、共同成长的命运共同体,但绝不会把客户当成“甲方”,更不会在应付所谓“甲方”的“讨价还价”上浪费时间;


2.在理想主义情结的左右下,我们提供的大量免费产品和服务的质量,比很多所谓“竞品”的收费产品和服务的质量还要高,毫无疑问,我们这种做法得到了客户和用户的尊敬,因而,在有预算的情况下,客户肯定会优先选择我们;


3.理想主义情结使我们保持了文人的“清高”、不屑于花时间去跟客户“搞好关系”(我们也会花很多时间跟客户聊,但主要是交流学习,而不是“经营客户”),相反,我们将所有的时间都用在了专注于产品和服务质量的提升,这样,客户选择我们的理由就不是“你跟我关系好/我平时欠了你人情,所以我得照顾一下你的生意”,而是“不跟你合作,是我的损失”;


4.前三条确保了各方向头部客户基本都被我们“垄断”,因而,我们就不必求客户“赏饭吃”,这是我们继续坚持理想主义的物质保障——毕竟,没钱的话,也很难一直坚持“诗和远方”;


5.我永远对把关于理想主义的思考以文字的形式呈现出来充满激情,因而,会隔三差五在朋友圈写一点小心得,甚至会隔一段时间写一篇长文章,而最几个月,我无意间发现,这些东西进一步加深了我们跟用户及客户之间的情感链接,甚至,在提升用户和客户对我们的信任感方面,这些鸡汤文(包括朋友圈)所发挥的作用,在某种程度上是超过专业文章的;


6.我们的大多数同事都是在看了那些鸡汤文之后加入的,这意味着,大多数同事要么自己就是跟我一样的理想主义者,要么是认同这种理想主义并朝着这个方向靠拢的。


上述1-6组合到一起,便构成了一个如何实现理想主义和物质利益平衡的“完美闭环”。


(四)理想主义者很容易“胜者为王”


一个不怎么赚钱的职业,对那些真正热爱此事、并确定以此为长期甚至终身事业的人来说,存在一个巨大的福利就是,只要一直傻傻地跟着自己的内心走,他们就足以把所有能力比自己强许多但只有三分钟热度的“竞争对手”給“熬死”。


毕竟,对后者来说,做不赚钱的事情“性价比太低”,因此,他们没有足够的动力坚持下去。


当牛人因为机会成本太高而纷纷退出后,剩下的人,哪怕不牛逼,也会成为王者。然后,当一个细分领域的高端市场都被由这个剩下的小团队给垄断之后,他们就可以有“定价权”。


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